Impacto en la actualidad de la cadena de valor de Porter

Impacto en la actualidad de la cadena de valor de Porter

a)    Diferenciándose por su capacidad de generar valor y riqueza económica, ambiental y social, con sus grupos de interés.

b)    Redefiniendo modelos de negocio para competir estratégicamente.

c)    Nuevas formas de acelerar su crecimiento y de incrementar sus ventajas competitivas, a través de modelos de negocio innovadores que suplen necesidades a nivel social.

d)    Compañías  ‘generando valor compartido’, utilizando el conocimiento para identificar nuevas oportunidades e incrementar su competitividad, a la vez que mejoran las condiciones económicas, sociales y ambientales del entorno y de sus grupos de interés.

e)    Compañías  pueden utilizar los activos principales, como sus tecnologías, su conocimiento, su talento humano, sus redes de distribución y comercialización, para producir utilidades y también para contribuir a la generación de mejores, condiciones sociales, económicas y ambientales para el país.

f)       Empleados de las empresas se comprometen más cuando su organización se centra en un propósito de orden superior, un reto que vaya más allá de las meras utilidades y los indicadores

La Empresa Familiar

Administracion de empresas

Motivación en Ventas

PRESUPUESTO

PRESUPUESTO
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa con la describiendo los planes  del negocio en términos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto  puede ayudar a la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados  negativos. Un Presupuestar involucra
1) establecer metas  específicas,
2) ejecutar planes  para  lograr las  metas,  y
3) periódicamente  comparar los resultados  actuales  con las  metas.
Estas  metas incluyen  tanto  las  metas  generales de la empresa como las metas específicas de cada unidad individual  en la empresa. Establecer metas específicas para operaciones en el futuro es  parte de la función de planeación de la administración, mientras que ejecutar
las acciones para llegar a las metas es parte de la función de dirección de la  empresa. La comparación periódica de los resultados actuales con estas metas  y  tomar las  acciones  apropiadas es  parte de la  función de control de la  administración.
PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO
Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas, sino
que también mejora en una manera general la toma de decisiones. Durante la
fase de planeación del presupuesto,  todos  los  puntos  de vista  son
considerados, las opciones identificadas, y las oportunidades de reducción de  costo asesoradas. Este esfuerzo conduce a una mejor toma de decisiones para
la  organización. Como  resultado,  el proceso  de presupuesto  puede  revelar oportunidades  o  amenazas  que  no eran conocidas  antes  del proceso  de
planeación del mismo presupuesto.
DIRECCIÓN DEL PRESUPUESTO
Una  vez  que  los  planes  del presupuesto están  puestos,  estos  pueden  ser usados  para  dirigir y  coordinar las  unidades  del negocio  y  sus  operaciones,  buscando con esto  lograr las metas  establecidas.  Las  unidades  presupuestarias  de una empresa son llamadas centros  de  responsabilidad.  Cada centro  de  responsabilidad es dirigido  por un gerente quien tiene la  autoridad sobre, y responsabilidad de, el desempeño de la unidad. Si hay algún
cambio  en el  ambiente  externo,  el  proceso de presupuesto  puede ser usado
por los gerentes de unidad para reajustar las operaciones.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
Conforme  pasa  el tiempo,  el desempeño actual  de una operación puede  ser comparado  contra las  metas  planeadas. Esto  proporciona una pronta
retroalimentación a los empleados acerca de su desempeño. Si es necesario,
los empleados pueden usar ese desempeño para ajustar sus actividades en el
futuro.
Comparar los  resultados  actuales  contra  el  plan también ayuda a  prevenir gastos no planeados. El presupuesto alienta a los empleados a establecer sus  prioridades de gasto.
SISTEMAS DE PRESUPUESTO
Los sistemas  de presupuesto varían entre  las  empresas  debido  a  diferentes
factores  tales  como  la  estructura  organizacional,  la  complejidad  de las  operaciones, y la filosofía de administración. El periodo presupuestario para las  actividades  de operación  normalmente  incluye  el año fiscal  de una empresa.  De  cualquier manera, para  lograr un control más  efectivo,  los  presupuestos  anuales son la mayoría de las veces subdivididos en periodos de tiempo más  cortos, como cuartos de año, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos  para  el siguiente  año fiscal usualmente  empieza varios  meses  antes  de
terminar el año en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un
comité de presupuestos. Dicho comité normalmente consiste en el director de
presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el contralor, el tesorero, el gerente
de producción, y  el  gerente de ventas.  Una vez  que el  presupuesto  ha  sido
aprobado,  el  proceso  de presupuesto es  monitoreado o  sumariado por el  departamento de contabilidad, el cual reporta al comité.
Existen varios métodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de
los  métodos, llamado presupuesto base­cero,  que  los  gerentes  estimen las  ventas, producción,  y  otra  información operativa,  como  si las  operaciones
fueran a  ser empezadas  por primera  vez.  Este  método tiene  el beneficio  de
tomar una vista fresca de las operaciones cada año. Un método más común es  el de empezar con el presupuesto  del año anterior y  revisarlo  con los
resultados actuales  y cambios esperados para el siguiente año. Dos tipos de
presupuesto usando este método son el presupuesto estático y el presupuesto
flexible.
PRESUPUESTO ESTATICO
Un presupuesto estático muestra  los  resultados  esperados  de un centro  de
responsabilidad para  un nivel de actividad  solamente. Una  vez  que  el  presupuesto  ha  sido determinado,  no es  cambiado,  aun y  si la actividad  cambia. El presupuesto estático es usado en muchas compañías de servicio y  en algunas funciones administrativas de las compañías de manufactura, como  compras, ingeniería, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del departamento  de ensamble de la compañía de manufactura Colt, Inc. preparo el presupuesto  estático para el año siguiente, mostrado en la tabla siguiente:
Compañía de Manufactura Colt, Inc.  Presupuesto: Departamento de Ensamble  Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008 Mano de obra directa  $40,000 Electricidad  5,000 Salario de supervisores  15,000  Costo Total del Departamento  $60,000
Una desventaja de los presupuestos estáticos es que estos no se ajustan a los  cambios en la actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de ensamble  de la  compañía Colt,  Inc.  totalizaron $72,000,
los cuales son $12,000 o 20% ($12,000 /  $60,000) más  que lo que se había
presupuestado. Son estas  buenas  o  malas  noticias?? A primera  vista  usted
puede pensar que esto es un mal resultado, pero esta conclusión puede no ser valida,  ya  que  el presupuesto  estático  puede ser difícil de interpretar.  Para
ilustrar,  asuma  que  el gerente de ensamble  construyo su  presupuesto  basándose  en el ensamble  de 8,000  unidades  durante  el año.  Sin  embargo,  10,000  unidades  fueron actualmente  producidas,  lo  que representa  un 25%
(2,000 /  8,000) más de lo  esperado.  Entonces,  ¿deben ser los  $12,000
gastados  de más  considerados  una  mala noticia? Tal vez  no,  ya  que  el  departamento de ensamble proporciono 25% más de producción con solo 20%
más de costo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
A diferencia de los presupuestos estáticos, los presupuestos flexibles muestran
los resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles  de actividad. Usted puede pensar en un presupuesto flexible como una serie de  presupuestos  estáticos  para  diferentes niveles  de actividad.  Dichos  presupuestos son especialmente útiles en estimar y controlar costos de fábrica  y gastos de operación.
La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de manufactura  anual en  el departamento  de ensamble  de la  compañía  de manufactura Col,
Inc.
Compañía de Manufactura Colt, Inc.  Presupuesto: Departamento de Ensamble  Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008 Unidades de  producción 8,000 9,000 10,000 Costo variable: Mano de obra  directa
($5 por unidad) $40,000 $45,000 $50,000
Electricidad
($0.50 por unidad) 4,000 4,500 5,000
Costo variable
total  $44,000  $49,500 $55,000 Costo fijo: Electricidad $1,000  $1,000  $1,000Profesor: José Pardo Velásquez COSTOS Y PRESUPUESTOS
El Presupuesto.
5 http://profesorjosepardo.blogspot.com/
Salarios de
supervisores  15,000  15,000  15,000  Costo fijo total  $16,000  $16,000 $16,000 Costo total del  departamento $60,000 $65,500 $71,000
Cuando se construye un presupuesto flexible, primero tenemos que identificar el nivel relevante de actividad.  En  el ejemplo  anterior hay  8,000,  9,000,  y  10,000  unidades  de producción.  Bases  alternativas  de actividad,  como  las  horas maquina u horas de mano de obra directa, pueden también ser usadas  en la  medición del  volumen de actividad.  Segundo,  identificamos  los  componentes  del  costo fijo  y  variable  de  los  costos que  están  siendo
presupuestados. Por ejemplo, en la tabla, el costo de electricidad es separado  en su  costo  fijo  ($1,000 por mes) y  costo variable  ($0.50  por unidad). Para
finalizar, preparamos el presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el  costo variable unitario por el nivel de actividad y después se le agrega el costo
fijo mensual.
Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado
por comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual  actividad. Por ejemplo,  si el departamento de ensamble de la  compañía Colt,
Inc. gasto actualmente  $72,000  para  producir 10,000  unidades,  se  considera  que  el gerente  estuvo por arriba de su  presupuesto por $1,000  ($72,000  ­ $71,000).  Bajo  el presupuesto  estático  en la  primera  tabla,  el departamento  estaba arriba del presupuesto por $12,000.
Como conclusión tenemos que el presupuesto flexible para el departamento de
ensamble  es  más  exacto que  el presupuesto  estático  porque  presupuesto  montos ajustados para cambios en la actividad.
PRESUPUESTO MAESTRO
Las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que  están  ligados  entre  sí,  a  esto se  le  llama presupuesto  maestro.  Las  partes  principales de un presupuesto maestro son las siguientes:
Estado de Resultados Presupuestado  Hoja de Balance Presupuestada Presupuesto de Ventas  Presupuesto de Efectivo Presupuesto de Costo de Ventas  Presupuesto de Gastos de Capital  Presupuesto de Producción Presupuesto de Compra de Materiales Directos  Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos
El siguiente esquema muestra la relación entre los presupuestos del estado de
resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La información de ventas  es  después  proporcionada a  las  diferentes  unidades  para  estimar los  presupuestos  de gastos  de producción y  administración y  ventas. Los  presupuestos  de  producción  son usados para preparar las compras  de materiales directos,  el costo de mano  de obra  directa,  y  el presupuesto de
gastos  indirectos de fabricación.  Estos  tres presupuestos son usados para  desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y  administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados  puede ser preparado.
Después de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado,
la hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos  en la  hoja  de balance presupuestada  son el presupuesto  de efectivo  y  el  presupuesto de gastos de capital.
FLUJO DE CAJA
En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en
inglés cash flow) los flujos  de entradas  y salidas de caja  o  efectivo,  en un
período dado.
El flujo  de caja  es  la  acumulación neta  de  activos  líquidos  en un periodo  determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de  una empresa.  El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para  determinar:
ß Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer
liquidez.  Una compañía puede  tener problemas de efectivo,  aun  siendo
rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
ß Para  analizar la viabilidad de proyectos  de inversión, los  flujos  de fondos  son la base de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
ß Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda
que  las  normas  contables  no representan adecuadamente  la  realidad  económica.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
1.  Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado  de las actividades económicas de base de la compañía.
2.  Flujos de caja de inversión: efectivo recibido o expendido considerando los  gastos en inversión de capital que beneficiarán el negocio a futuro. (Ej: la  compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)
3.  Flujos  de caja  de financiamiento: efectivo recibido  o  expendido como
resultado de actividades  financieras,  tales como  recepción  o  pago de
préstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.
Elaborar un flujo de caja Esto  causa  y efecto de acuerdo al estado de  situación inicial. Usualmente  se
trata de una  matriz  con columnas  y  filas.  En  las  columnas  se  disponen  los  períodos,  por lo  general,  meses;  y  en las  filas  los  ingresos  y  las  salidas  de
dinero.
ß ENTRADAS:  es  todo el dinero  que ingresa la  empresa por su  actividad  productiva o de servicios, o producto de la venta de activos (desinversión),  subvenciones, etc.
ß SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario para
llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y fijos.
Para su elaboración es útil usar una plantilla de cálculo.
La fórmula que se puede usar para sacar el flujo de caja proyectado es:
+Ingresos afectos a Impuestos ­ Gastos no desembolsados = Utilidad Antes de
Impuestos (BAI) ­ Impuestos = Utilidad después de Impuestos (BDI) + Ajustes
por gastos  no desembolsados  (Amortizaciones  y  provisiones) ­ Ingresos  no
afectos a Impuestos + Beneficios no afectos a Impuestos = Flujo de Caja.  PUNTO DE EQUILIBRIO
¿Cuántas  unidades se  tendrán que  vender para  poder cubrir los  costos  y  gastos  totales? ¿Cuál es  el valor en ventas que  una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos?
Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO,  se  deben  identificar los  diferentes  costos  y  gastos  que  intervienen  en el  proceso  productivo. Para operar adecuadamente  el punto  de equilibrio es  necesario comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de
producción y que el gasto guarda una estrecha relación con las ventas.  Tantos  costos como gastos pueden ser fijos o variables.
Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varían con
el nivel de producción y  que  son recuperables  dentro  de la  operación.  El  siguiente ejemplo podrá servir para una mejor comprensión de estos términos:  Una  empresa incurre  en costos de arrendamiento  de  bodegas  y en
depreciación de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje  menor al  de su  capacidad  instalada  tendrá que  asumir una  carga operativa  fija  por concepto de arrendamiento y depreciación tal y como si trabajara al 100% de
su capacidad.
Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para  poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final  y que tienen una relación indirecta con la producción del bien o servicio que se  ofrece.  Siempre  aparecerán  prodúzcase o  no la  venta.  También se  puede
decir  que  el gasto es  lo  que  se  requiere para  poder recuperar el costo
operacional.  En  el rubro  de gastos  de ventas  (administrativos) fijos  se  encuentran entre otros: la nómina administrativa,  la depreciación de la planta
física del área administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos  que dependen exclusivamente del área comercial.
Los costos  variables al igual que los  costos fijos, también están incorporados  en el producto final.  Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la  mano  de obra, la  materia  prima  y  los  costos  indirectos  de fabricación,  si  dependen del volumen de producción.  Por su parte los gastos variables como
las  comisiones  de ventas  dependen  exclusivamente  de la  comercialización y  venta. Si hay  ventas  se  pagarán comisiones,  de lo  contrario  no existirá  esta
partida en la estructura de gastos.
El análisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia entonces la relación que existe  entre  costos  y  gastos  fijos,  costos  y  gastos  variables,  volumen de ventas  y  utilidades operacionales.  Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel  de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir
los costos y gastos con sus ingresos obtenidos.  En otras palabras, a este nivel  de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos  son iguales a la  sumatoria de los costos y gastos operacionales.  También el  punto de equilibrio se considera como una herramienta útil para determinar el  apalancamiento operativo  que  puede  tener una  empresa en un momento  determinado.
El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para  valores  en dinero. Algebraicamente  el punto  de equilibrio  para  unidades  se  calcula así:
Fórmula (1)
Donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable  unitario  O también se puede calcular para ventas de la siguiente manera......
Fórmula (2)
Donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totalesProfesor: José Pardo Velásquez COSTOS Y PRESUPUESTOS
El Presupuesto.
10 http://profesorjosepardo.blogspot.com/
Ejemplo  1: En  la fabricación de muebles de oficina para los  equipos de
cómputo se requiere  de  diversos  materiales,  dependiendo del modelo  a  producir: madera  (tablex),  rieles,  canto,  bisagras,  porta  cd,  deslizadores,
tornillos, manijas, porta  imanes.  Se  utilizan también las  siguientes  herramientas:  pulidora,  taladro,  sierra  eléctrica,  brocas,  caladora,  banco para  carpintería, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bisturí, guantes.  La
fabricación de estos  elementos  requiere  de costos  indirectos  como  papel de
lija, pegante industrial, energía eléctrica y lubricantes, además de la mano de
obra directa.
De  acuerdo a  un modelo  específico,  en materiales  se  requiere  la  suma  de
$85.000 para  producir una unidad  de producto  terminado.  Las  herramientas,  propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en
10 años  por el método  de línea recta. Las instalaciones  físicas de la  planta
tiene un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 años, también por el mismo  método.  La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada  y
los  costos  indirectos de fabricación  se  calculan  en $10.000  por unidad  producida.  El precio  de venta de cada  unidad  terminada tiene  un valor de
$175.000.  La nómina administrativa  tiene  un  valor de  $5 millones  de pesos  mensuales y se paga una comisión del 10% por ventas.
¿Cuántas unidades  se  deberán  producir y  vender para  no arrojar pérdidas  operacionales? ¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa?
COSTOS Y GASTOS FIJOS Depreciación planta  2.125.000 Depreciación herramientas  6.500.000 Nómina administrativa anual 60.000.000 TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES 68.625.000
COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA Mano de obra  25.000  Materiales directos  85.000  Costos indirectos de fabricación  10.000  Comisión de ventas  17.500  TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA 137.500
PRECIO DE VENTA 175.000
Análisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo
variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda,  contribuirá  con $37.500  para  cubrir  los costos  fijos  y  las  utilidades  operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se
tendrá  un punto  de  equilibrio  de 1.830 unidades.  Es  decir, se  tendrán que  vender 1.830  unidades  en el año  para  poder cubrir  sus  costos  y  gastos  operativos y así poder comenzar a generar utilidades.
Ventas: 1.830 x $175.000  320.250.000 Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500 251.625.000 Margen de contribución  68.625.000 Costos y gatos fijos  68.625.000
Utilidad o perdida operacional 0
Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender.
Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y  gastos en pesos.
Análisis:
La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos  ejes  del plano  cartesiano.  A media  que  se  van vendiendo más  unidades  la  curva va en asenso, hasta llegar a su tope máximo.
Ingresos Totales = Número de unidades vendidas  x  precio de venta
Por su  parte la curva de los Costos  fijos inician en el punto de $150.000 y  permanece constante,  es decir, no  guarda  relación  con el  volumen de
producción y ventas.
El  costo  total comienza  a  partir de los  costos  fijos  y  corresponde a  la  sumatoria de los costos fijos más los costos variables por unidad producida.
Costo  total  =  Costo  fijo  +  (Número  de  unidades  producidas  x  costo  variable unitario)

COSTEO POR PROCESOS

COSTEO POR PROCESOS
1. Producción por procesos
La producción por procesos  es  propia de la  producción en masa,  estandarizados, por etapas y obviamente en grandes volúmenes, responden a  un estudio  del  mercado. Cada  etapa,  por lo  general,  corresponde a  una
estaciones  de  trabajo,  los  costos  se acumulan en cada una  de ellas  y  se
transfieren a  la siguiente  conjuntamente con el producto en proceso.  Las  características y el volumen del la producción suele determinarlo el estudio de mercado. La división  del trabajo  y  la  mecanización expandieron el uso de
procesos  continuos  y  por departamentos  en la  producción y  perfilaron  el  sistema de costos por procesos.
Sección  o  departamento  de  producción.  Es  el conjunto de operaciones  agrupadas  en una sección de la  entidad, en la  cual se hace un trabajo  específico, especializado y  repetitivo. Algunos  términos  que  se usan son:  departamentos,  centros  de costos, centro de responsabilidad,  función y  operación.
Todo  proceso  o  sección puede utilizarse para la  fabricación de varios  productos, también cualquier producto puede requerir procesamiento en varias  secciones  o  varios  procesos. El proceso  productivo  depende de  las  características  técnicas  del  diseño de producto y  proceso.  Además  de la  naturaleza del diseño del producto y del proceso, la organización y distribución
de la planta también determina la relación de los procesos entre sí, salvo que  sean  paralelos. El proceso integral  consta de  varias  secciones  subsecuentes  entre  sí, que  por lo  general terminan  con  la  sección de acabado,  como  se
ilustra  en la  gráfica  siguiente. Cada  sección  puede  recibir  materiales  del  almacén, mano de obra el personal, así como otros factores; pero lo peculiar de  este sistema es el traslado de los productos semi procesados de una sección a
la  siguiente, hasta que lograr el acabado requerido; ingresándose al  almacén  para  su  venta u  otra  disposición.  Los  procesos  paralelos  operan
independientemente unos de otros, pero concluyen en una sola al final.
La contabilidad  de costos  por procesos  es  aplicable  a  las  industrias  que
trabajan en forma  continua  o  en serie  y  en las  que  los artículos  demandan  procesos  similares, y en las que  se  van transformando por etapas la materia  prima  hasta que alcanza el  grado  de producto  terminado; en lo posible, los  artículos deben ser homogéneos, consumir cantidades y calidades iguales de  materiales,  de mano  de obra y  otros insumos.  El costo unitario se  calcula  mediante un promedio  entre la  suma  de los costos consumidos  por los  departamentos  o procesos  en  un período y  por cantidades  producidas  en el  mismo. Una  de las  ventajas  de este sistema  es  su  simplicidad  y  en grandes
totales, por lo general no hay necesidad de cálculos individuales. Claro, que su  desventaja  está  dado por la  imposibilidad  de conocer los  costos  que
corresponden a un producto en particular, por ello éstos deben acumularse
elemento de costo, por periodos,  es  decir en grandes  totales.  Las  hojas  de
costos deben elaborarse a ese nivel, como registro auxiliar de costos.
Los costos de cada factor o elemento de producción se cargan al proceso en el  cual se emplearon, como se muestra en la gráfica; pero al final del periodo, hay
la  necesidad de establecer la  parte que se  encuentra en proceso.  La
producción terminada se transfiere al almacén, los costos que corresponden se  activan (cuenta 21:  producción terminada);  la  producción  en proceso,  si bien  queda en la respectiva sección, el costo que le corresponde se activa (cuenta
23: productos en proceso).
En la producción en paralelo, podrían ocurrir traslados recíprocos, lo cual debe  describir la contabilidad de costos, utilizando asientos contables sustentados en  centros de costos. Como  instrumento de gestión  también suele  elaborarse un presupuesto de
producción global  desagregado por estaciones  de trabajo;  el consumo  de los  materiales, la mano de obra y los otros costos se consignan por separado para  cada uno de ellos.
2. Tratamiento contable de los procesos productivos
Tanto elaborar los  presupuestos  como  para el suministro  de los  factores  de
producción y  el tratamiento  contable  del proceso  productivo,  se  adecua  al  control requerido por las estaciones de trabajo (departamento o  secciones de
producción).
Por ejemplo en las PECOSA, en las tarjetas de tiempo, etc., en las hojas de
costos  y  en los  asientos  contables  se  consignan  el código de estación de
trabajo  al cual  corresponden. Si la  fábrica  elabora  varios  productos  deberá  asignarse un centro de costos a cada uno de ellos. Se habilitan hojas de costos  por cada estación de trabajo  con propósito de establecer los  costos totales  y
unitarios  en cada  una de ellas,  indicadores  muy  útiles  para  evaluar el  comportamiento de los costos y el de la gestión. El control de calidad también
suele ser estricto en esta modalidad de producción y si hay costos adicionales,  suele asumirlos el fabricante.
Ejemplo: por el consumo de los factores de producción en la primera estación  de trabajo (fundición), el asiento de diario podría ser el siguiente:
93 COSTOS DE PRODUCCION  12,473.00  93.120 Lote 1­20 12,473.00  93.120.1 Fundición 12,473.00  79 CARGAS IMPUTABLES A CUENTA DE COSTOS  12,473.00
El material procesado en la  primera  estación  pasa  al segundo (ensamblado) con el costo respectivo y en ésta se añade nuevos costos, en consecuencia el  asiento de diario respectivo es como se indica a continuación. Los asientos de  diario continuarán acumulando los costos hasta la conclusión del lote.
93 COSTOS DE PRODUCCIÓN  20,638.00  93.120 Lote 1­20 20,638.00  93.120.1 Fundición 12,473.00  93.120.2 Ensamblado  8,165.00  93 COSTOS DE PRODUCCIÓN  12,473.00  93.120 Lote 1­20 12,473.00  79 CARGAS IMPUTABLES A CUENTA DE COSTOS  8,165.00
Se  reitera  que  los  costos  se  acumulan cada cierto  período  de tiempo (por ejemplo, un mes), por procesos, departamentos, funciones o centros de costos,  por los  cuales  es  responsable  un gerente. Los  costos  que  son directos  con
respecto a los procesos o departamentos son los que tienen importancia a los
fines del control.
Los  costos que se  relacionan directamente  con el producto  también se
relacionan directamente con los procesos.  Sin  embargo, para propósitos de
costeo  de los productos, los  costos  que tienen una relación indirecta  con los  procesos se asignan a éstos sobre alguna base razonable.  Después  de  acumular los costos  para cada departamento  o proceso,  se  preparan los informes de control y la información para la gerencia. Los costos  por los  cuales  es responsable  cada  gerente de departamento  o  proceso,  se  comparan con alguna  medida de actuación  (asignaciones  presupuestales,  costos estándar o resultados de períodos anteriores).  Una vez que se ha obtenido la información de control de las cuentas de costos,
todos  los  elementos  del costo de  producción  se "pasan" por las  cuentas  del  proceso con el fin de determinar el costo de fabricación total de los productos
terminados.  El  inventario  de  apertura  de trabajos  en proceso  más  los  tres  elementos  del costo  de producción que se  ponen  en proceso  durante  un
período de tiempo deben contabilizarse
El flujo de costos por las cuentas se realiza acreditando un proceso y cargando  el  siguiente proceso (o  productos  terminados) por el costo  de los  artículos
transferidos. Los  saldos  restantes  en las cuentas  del proceso forman el
inventario de trabajos en proceso.
El costo unitario del producto se obtiene dividiendo las unidades de productos
fabricados o  procesados entre  el  costo de los artículos  fabricados  o  procesados.
Estos  costos  unitarios  se  van acumulando  a  medida que  se  pasan  de uno  a  otro  departamento en una  situación de proceso secuencial,  de  modo  que  el  producto  terminado soporta el costo  acumulativo de todas las  operaciones
realizadas. Estos  datos  de costo  del producto se  usan  luego para  la  determinación de la utilidad, costeo del inventario  y en la toma de decisiones  administrativas, tales como la fijación de precios.
Parte  de la  dificultad  para  determinar el costo  del inventario  de  trabajos  en
proceso se debe al hecho de que la producción no terminada puede ubicarse  en uno o en todos los procesos de producción, así como entre procesos, en un
arreglo de proceso secuencial. Por ser más conveniente, los inventarios entre  procesos  se  consideran como  inventarios  en proceso  del proceso  anterior.  Deben  calcularse  los  distintos  inventarios  y  sumarse  juntos  para  constituir  el
inventario  total de trabajos  en proceso  a  usarse  en el estado  de costo de
productos fabricados y en el balance general. Para poder asignar los costos de
producción, ya sea a los artículos terminados y transferidos de un proceso, o a  aquellos  que  forman el inventario  final  de los  trabajos  en proceso,  se  debe
conocer la forma en que se agregan los materiales a la producción. En general,
los  materiales  pueden agregarse  al  producto al comienzo  de la  etapa del  procesamiento,  continuamente  a  través  de todo  el procesamiento,  en ciertas  etapas de terminación, o al final del proceso.  Generalmente se supone que los costos de mano de obra directa y los costos
indirectos  de fabricación  se  asignan  al producto uniformemente  a  través  del  procesamiento.
En  la etapa de producción,  se  utilizan tantas  cuentas como  departamentos
fabriles tiene el proceso. Cada uno de éstos es debitado por el consumo de los  elementos y acreditado por el costo de las unidades trasladadas al siguiente o  al almacén  de productos  terminados,  según  sea el  caso,  representando  su  saldo – al fin del período – el inventario de producción en proceso.
3. Unidades equivalentes.
Los  costos  de la  producción en proceso y  la  producción terminada se  desagregan en función a las equivalencias físicas entre ambas; dicho de otra  manera, la  producción en  proceso  se  equipara  a  la  producción  terminada en
función al grado de avance. El costo unitario es el cuociente entre el costo total  del periodo entre las unidades equivalente. Ejemplo: si la producción terminada
del periodo es 8,000 unidades, la producción en proceso es 2,000 unidades y el
costo de producción es S/ 30,000; el cálculo de los costos de ambos es como  sigue:
Unidades  equivalentes  =  cantidad  de producción terminada +  cantidad  de
producción en proceso * % de avance  UE = 8000 + 2000 * 0.8  UE = 9600 Costo Unitario = Costo total del periodo / UE CU = 30,000 / 9600  CU = 3.125 Costo de Productos  Terminados  =  CU  * Cantidad  de PT =  3.125 * 8000 =  25,000  Costo de Productos en Proceso = CU * Cantidad de PP = 3.125 * 2000 * 0.8 =  5,000
El asiento de diario correspondiente será el siguiente:
­­­ x ­­­­ 21 PRODUCTOS TERMINADOS 25,000.00  23 PRODUCTOS EN PROCESO  5,000.00  71 PRODUCCIÓN ALMACENADA 30.000.00

COSTEO POR ÓRDENES ESPECÍFICAS

COSTEO POR ÓRDENES ESPECÍFICAS
1. Producción por órdenes de trabajo
La modalidad  de producción por órdenes  de trabajo  se  caracteriza  porque
responde a pedidos específicos de los clientes; con quienes suele concertarse  el diseño, si es preciso los materiales a utilizar y el acabado del producto, es  decir  sus  especificaciones  técnicas;  en ese entendidas,  estas  clases  de
producción pueden  considerarse  heterogenias, individuales y  discretas  o  discontinuas.
La producción por órdenes de trabajo antecede a la producción en masa y está
resurgiendo en los últimos años, sus antecedentes históricos se encuentran en
el  sastre, carpintero  o  ceramista  de la  aldea.  El proceso  de producción  bajo  esta modalidad suele realizarse a pedido del cliente, de ahí el nombre de orden  de trabajo; generalmente en una misma estación de trabajo  y en periodos de
tiempo relativamente cortos  y  bajo  el monitoreo o  supervisión de un  técnico  especialista,  tradicionalmente conocido como  maestro.  Antes  de concretar la  orden  de trabajo, el  cliente y  el fabricante  suelen  negociar el precio,  el  calendario de pagos, las especificaciones técnicas, plazo de entrega, control de
calidad, etc.,  y suelen elaborar conjuntamente un presupuesto de producción.  El sistema de contabilidad de costos por órdenes es aplicable a las industrias  que  necesitan  fabricar productos  identificables  en  todo momento, sea para  atender pedido  específico  o  para su  almacenamiento,  pero  en cantidades  pequeñas o  lotes  con características  específicas, de tal modo  que  no  se
justifica  una  producción  en serie.  La  unidad  de costeo  es  este  sistema  de
costos,  es  precisamente  la  orden  de trabajo,  el cual  puede  corresponder al  pedido de un cliente o a un lote de productos iguales.
El tratamiento contable de los  costos de las órdenes de producción y trabajo  comprende:
a. Elaboración de un presupuesto de producción.
b.  Suministro  de materiales,  mano  de obra,  servicios  de terceros  y  otros
insumos.
c.  Procesamiento de documentos  fuente,  elaboración de  registros  auxiliares
(hoja de costos) y asientos de diario.
2. Presupuesto de producción
Los  presupuestos  de producción son los  documentos  mediante  el cual se  preestablecen de manera sistemática los costos de producción de cada orden  de trabajo, además  son instrumentos  de control del consumo  de materiales, empleo de mano de obra y otros costos y de evaluación del desempeño de los
responsables  de compras  y  producción. Los  presupuestos  se  elaboran
valorando los  materiales  consignados  en las  especificaciones  técnicas,
generalmente a  precios  corrientes  de mercado; la  mano  de obra  se  presupuesta  empleando  la  tarifa  horaria  e  igualmente  costos  indirectos  empleando la tarifa de los gastos de fábrica.
El presupuesto  maestro  es  la  herramienta  más adecuada  para  formular los  presupuestos  de producción,  incluso en un  contexto  aún  más  amplio.  El  presupuesto maestro proporciona un plan global para el periodo de producción
futuro a partir de una meta en términos de utilidad, concluye con el diseño de
un programa  para lograrlo. Como  cualquier otro  presupuesto, la  debilidad de
este método es  el  pronóstico  de  un futuro, siempre  incierto. El presupuesto  maestro se caracteriza por:
· Se sustenta en los objetivos básicos de la empresa. · Determina la autoridad y responsabilidad de cada unidad o área
· Establece los aspectos en los cuales deben coordinar las áreas
· Facilita el control de las actividades
· Facilita la auto evaluación
· Se ajusta al periodo de operación o producción, si es el caso
· Asegura el uso efectivo y eficiente de los recursos de la entidad. · Como  cualquier otro  presupuesto,  solo  es un estimado;  siempre  es  posible que las ocurrencias futuras sean distintas a las previstas. · Es  una  herramienta dinámica  que puede adaptarse a  los  cambios  que  ocurran en la entidad como en su entorno, es flexible. · Solo es un presupuesto, no sustituye a la capacidad gerencial · Su éxito depende del esfuerzo que se ponga al ejecutar cada actividad
· No  admite demasiada  complejidad,  las  cédulas  de cálculo  deben ser controlables. · Es directo, comparativo y tiene el propósito de asegurar el retorno de la
inversión.
El presupuesto maestro es un sistema bastante integral, incluye: presupuesto
de Venta (estimados producido y en proceso), de producción: requerimiento de materiales (materias primas, envases, suministros, etc.), de mano de obra, de
gastos  de fabricación,  los  cuales  constituyen  el presupuesto costo de
producción;  pero  también,  presupuesto gastos  de ventas, de  administración,
financiamiento, etc.
El presupuesto de  ventas  es el referente para  elaborar el  presupuesto  de
producción,  a  partir de la  especificación  de los  productos  que  se  ha de
comercializar,  de los servicios  que se  ha  de prestar,  los  precios  unitarios  de
éstos,  el volumen de venta  de éstos;  estos elementos  permiten establecer el  volumen de ingresos que recibirá la entidad en periodo objetivo. Él pronostico  de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción,  ésta de compras, personal,  otros  costos, gastos  de ventas  y  gastos  de
administración. La información sobre el nivel de ventas puede obtenerse de los  estudios de mercado o de los propios operadores (vendedores).
El presupuesto de producción está relacionado con el de ventas, pero también
con los  niveles  de  inventario  que  se  pretendan  mantener;  en realidad  el
presupuesto de producción es el presupuesto de venta ajustado por el cambio  en el  inventario. Consiste en elaborar primero  un programa  de producción,
luego  presupuestar las  ventas  por línea de  producción.  La elaboración del  programa  consiste en estimar el tiempo requerido para  desarrollar cada  actividad.
En función a los elementos de costo, primero se establece el requerimiento de materiales,  éstos  se  traducen  en estimados  de compras  bajo  condiciones  normales  de producción, evitando  toda carencia  de  materiales; lo  cual se  consigue fijando precios  y cantidades estándares por cada tipo de materiales
requeridos por cada línea de producción.
El siguiente factor es la mano de obra necesaria para atender el requerimiento  del  volumen de producción.  Las  variables  de  este presupuesto son:  tipo de
personal, cantidad horas requeridas, tarifa horaria. Finalmente un tercer rubro
lo  constituyen  los costos  indirectos,  cuyo requerimiento  debe pronosticarse
ítem por ítem.
3. Suministro de materiales, mano de obra, servicios de terceros y otros 
insumos.
Las  órdenes  de trabajo  u  obras  concretadas  suelen hacerse  constar en
documentos  llamados  pedidos; amparado  en  éstos,  el fabricante dispone  la
iniciación del proceso de producción con el requerimiento de materiales a sus  almacenes (si  éstos  no los  proporciona  el cliente),  asignaciones  de mano  de
obra y otros factores de producción.
Las órdenes de trabajo (OT) suelen codificarse con la finalidad de identificarlo y  consignarlo en las PECOSA de materiales, en las asignaciones de tareas, etc.;  ese código también se anota en los registros contables auxiliares y principales  con el propósito de individualizar la determinación de los costos de producción
que corresponden a cada OT.
Los costos de producción relativos a una misma orden de trabajo se registran
en un mismo centro de costos, de esta manera se los agrupa o centraliza; por ejemplo por el consumo de las materias primas sería como sigue:
­­­ x ­­­­ 61 VARIACIÓN DE EXISTENCIAS 145.794.87
24 MATERIAS PRIMAS 145.794.87 Por la salida de materias primas del almacén
­­­ x ­­­­ 93 COSTOS DE PRODUCCION  145.794.87
93.115 Pedido 1­15  27,534.87  93.002 Pedido 1­16  39,420.00  93.003 Pedido 1­17  78,840.00  79 CARGAS IMPUTABLES A CUENTA DE COSTOS  145.794.87 Por el consumo de materias primas.
4.  Procesamiento  de  documentos  fuente,  elaboración  de  registros  auxiliares (hoja de costos) y asientos de diario
Los  documentos  fuentes  que  amparan las  operaciones  de este tipo de
industrias son las que habitualmente  se emplean en la  contabilidad, pero hay  un que  es  particular;  el pedido  u  orden de trabajo. Igualmente  los  registros  auxiliares son los mismos, pero hay uno especial, cual es la hoja de trabajo.
Finalmente el tratamiento contable privilegia el registro y control por cada orden  de trabajo, como se ha explicado en el párrafo que antecede.
La Orden de Trabajo, llamada también orden de producción, es el documento  por el cual el cliente ordena la fabricación de uno o más bienes o prestación de  determinados servicios; por lo general va acompañada de las especificaciones
técnicas, presupuesto de producción,  hojas  de ruta, vales  de materiales,  planos, fichas de control de la mano de obra, fichas de control de calidad, entre  otras. El  formato  clásico de una orden de trabajo  suele involucrar: membrete,
las  referencias  del  cliente, el  código de la  orden, especificaciones  técnicas,  cantidad, costo unitario  y otros detalles de la producción terminada, espacios  para  especificar requerimientos de mano  de obra,  materiales,  máquinas,  servicios de terceros y otras.  Hoja de Costos. El Registro auxiliar de costos de producción, llamado también
hoja de costos (HC), son los archivos o fichas que  se emplean para registrar cronológicamente todos  los costos de producción relativos  a  una  orden de
trabajo, sustentados en sus documentos fuente: PECOSA, tarjetas de tiempo,  notas  de contabilidad,  etc.;  en consecuencia,  los  reportes  de las  HC  deben
conciliar con los  de kardex,  planillas  de salarios  y  otros  registros  auxiliares.  Dicho de manera  general,  los  reportes  de la  contabilidad  financiera  deben
conciliar con la contabilidad de costos.
Los asientos de diario por el consumo de los distintos factores de producción
que interviene en la producción de una orden de trabajo se realizan conforme  éstos ocurren y sustentados en sus documentos fuente; en cambio los asientos  de diario relativos a la producción terminada (o en proceso al final del ejercicio) se sustentan con las hojas de costos. El asiento correspondiente a la hoja de
costos,  si las  materias  primas  de los  productos  terminados  desechados  no
fueran reciclables  sería como  se  muestra  a  continuación;  pero  si fuera
reciclable, el valor de estos  materiales  se  deduce del costo de  producción y  consecuentemente del costo de los productos terminados.
­­­ x ­­­­ 21 PRODUCTOS TERMINADOS 40,917.40  21.115 Pedido 1­15  40,917.40  71 PRODUCCIÓN ALMACENADA 40.917.40
Las hojas de costos además permiten establecer las estadísticas del consumo  de los  factores  de producción,  los  costos  totales  y  unitarios,  etc.,  consecuentemente se  constituyen  también  en instrumentos  eficaces  de
gestión.
6. Tratamiento contable de productos defectuosos y desperdicios
A diferencia de la producción masiva, en la producción por órdenes de trabajo  no es aceptable ningún margen de productos defectuosos, el control de calidad  suele ser muy  estricto,  en especial de  parte  del cliente;  por su  parte el
fabricante también suele  esmerarse  asegurarse  una  clientela  fija  como  los  antiguos  artesanos.  Algunos  productos  defectuosos  suelen refabricarse pero
incurriendo en costos adicionales, otros simplemente se desechan; en ambos  casos,  bien  sea los  costos  adicionales  o  las  pérdidas  que  ocasionan los  productos desechados, los asume el fabricante. En algunas industrias, parte de
las  materias  primas  de los productos desechados  suelen reciclarse con el  propósito de atenuar las pérdidas.