PRESUPUESTO

PRESUPUESTO
Un presupuesto traza el rumbo de una empresa con la describiendo los planes  del negocio en términos financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto  puede ayudar a la compañía a navegar durante el año y reducir los resultados  negativos. Un Presupuestar involucra
1) establecer metas  específicas,
2) ejecutar planes  para  lograr las  metas,  y
3) periódicamente  comparar los resultados  actuales  con las  metas.
Estas  metas incluyen  tanto  las  metas  generales de la empresa como las metas específicas de cada unidad individual  en la empresa. Establecer metas específicas para operaciones en el futuro es  parte de la función de planeación de la administración, mientras que ejecutar
las acciones para llegar a las metas es parte de la función de dirección de la  empresa. La comparación periódica de los resultados actuales con estas metas  y  tomar las  acciones  apropiadas es  parte de la  función de control de la  administración.
PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO
Planear no solamente motiva a los empleados a ir en busca de las metas, sino
que también mejora en una manera general la toma de decisiones. Durante la
fase de planeación del presupuesto,  todos  los  puntos  de vista  son
considerados, las opciones identificadas, y las oportunidades de reducción de  costo asesoradas. Este esfuerzo conduce a una mejor toma de decisiones para
la  organización. Como  resultado,  el proceso  de presupuesto  puede  revelar oportunidades  o  amenazas  que  no eran conocidas  antes  del proceso  de
planeación del mismo presupuesto.
DIRECCIÓN DEL PRESUPUESTO
Una  vez  que  los  planes  del presupuesto están  puestos,  estos  pueden  ser usados  para  dirigir y  coordinar las  unidades  del negocio  y  sus  operaciones,  buscando con esto  lograr las metas  establecidas.  Las  unidades  presupuestarias  de una empresa son llamadas centros  de  responsabilidad.  Cada centro  de  responsabilidad es dirigido  por un gerente quien tiene la  autoridad sobre, y responsabilidad de, el desempeño de la unidad. Si hay algún
cambio  en el  ambiente  externo,  el  proceso de presupuesto  puede ser usado
por los gerentes de unidad para reajustar las operaciones.
CONTROL DEL PRESUPUESTO
Conforme  pasa  el tiempo,  el desempeño actual  de una operación puede  ser comparado  contra las  metas  planeadas. Esto  proporciona una pronta
retroalimentación a los empleados acerca de su desempeño. Si es necesario,
los empleados pueden usar ese desempeño para ajustar sus actividades en el
futuro.
Comparar los  resultados  actuales  contra  el  plan también ayuda a  prevenir gastos no planeados. El presupuesto alienta a los empleados a establecer sus  prioridades de gasto.
SISTEMAS DE PRESUPUESTO
Los sistemas  de presupuesto varían entre  las  empresas  debido  a  diferentes
factores  tales  como  la  estructura  organizacional,  la  complejidad  de las  operaciones, y la filosofía de administración. El periodo presupuestario para las  actividades  de operación  normalmente  incluye  el año fiscal  de una empresa.  De  cualquier manera, para  lograr un control más  efectivo,  los  presupuestos  anuales son la mayoría de las veces subdivididos en periodos de tiempo más  cortos, como cuartos de año, meses o semanas. El desarrollo de presupuestos  para  el siguiente  año fiscal usualmente  empieza varios  meses  antes  de
terminar el año en curso. Esta responsabilidad es normalmente asignada a un
comité de presupuestos. Dicho comité normalmente consiste en el director de
presupuestos y ejecutivos de alto nivel como el contralor, el tesorero, el gerente
de producción, y  el  gerente de ventas.  Una vez  que el  presupuesto  ha  sido
aprobado,  el  proceso  de presupuesto es  monitoreado o  sumariado por el  departamento de contabilidad, el cual reporta al comité.
Existen varios métodos para desarrollar los estimados del presupuesto. Uno de
los  métodos, llamado presupuesto base­cero,  que  los  gerentes  estimen las  ventas, producción,  y  otra  información operativa,  como  si las  operaciones
fueran a  ser empezadas  por primera  vez.  Este  método tiene  el beneficio  de
tomar una vista fresca de las operaciones cada año. Un método más común es  el de empezar con el presupuesto  del año anterior y  revisarlo  con los
resultados actuales  y cambios esperados para el siguiente año. Dos tipos de
presupuesto usando este método son el presupuesto estático y el presupuesto
flexible.
PRESUPUESTO ESTATICO
Un presupuesto estático muestra  los  resultados  esperados  de un centro  de
responsabilidad para  un nivel de actividad  solamente. Una  vez  que  el  presupuesto  ha  sido determinado,  no es  cambiado,  aun y  si la actividad  cambia. El presupuesto estático es usado en muchas compañías de servicio y  en algunas funciones administrativas de las compañías de manufactura, como  compras, ingeniería, y contabilidad. Por ejemplo, el gerente del departamento  de ensamble de la compañía de manufactura Colt, Inc. preparo el presupuesto  estático para el año siguiente, mostrado en la tabla siguiente:
Compañía de Manufactura Colt, Inc.  Presupuesto: Departamento de Ensamble  Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008 Mano de obra directa  $40,000 Electricidad  5,000 Salario de supervisores  15,000  Costo Total del Departamento  $60,000
Una desventaja de los presupuestos estáticos es que estos no se ajustan a los  cambios en la actividad. Por ejemplo, asuma que el monto actual gastado por el departamento de ensamble  de la  compañía Colt,  Inc.  totalizaron $72,000,
los cuales son $12,000 o 20% ($12,000 /  $60,000) más  que lo que se había
presupuestado. Son estas  buenas  o  malas  noticias?? A primera  vista  usted
puede pensar que esto es un mal resultado, pero esta conclusión puede no ser valida,  ya  que  el presupuesto  estático  puede ser difícil de interpretar.  Para
ilustrar,  asuma  que  el gerente de ensamble  construyo su  presupuesto  basándose  en el ensamble  de 8,000  unidades  durante  el año.  Sin  embargo,  10,000  unidades  fueron actualmente  producidas,  lo  que representa  un 25%
(2,000 /  8,000) más de lo  esperado.  Entonces,  ¿deben ser los  $12,000
gastados  de más  considerados  una  mala noticia? Tal vez  no,  ya  que  el  departamento de ensamble proporciono 25% más de producción con solo 20%
más de costo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
A diferencia de los presupuestos estáticos, los presupuestos flexibles muestran
los resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles  de actividad. Usted puede pensar en un presupuesto flexible como una serie de  presupuestos  estáticos  para  diferentes niveles  de actividad.  Dichos  presupuestos son especialmente útiles en estimar y controlar costos de fábrica  y gastos de operación.
La siguiente tabla muestra el presupuesto flexible para el gasto de manufactura  anual en  el departamento  de ensamble  de la  compañía  de manufactura Col,
Inc.
Compañía de Manufactura Colt, Inc.  Presupuesto: Departamento de Ensamble  Para el Año a Terminar en Julio 31, 2008 Unidades de  producción 8,000 9,000 10,000 Costo variable: Mano de obra  directa
($5 por unidad) $40,000 $45,000 $50,000
Electricidad
($0.50 por unidad) 4,000 4,500 5,000
Costo variable
total  $44,000  $49,500 $55,000 Costo fijo: Electricidad $1,000  $1,000  $1,000Profesor: José Pardo Velásquez COSTOS Y PRESUPUESTOS
El Presupuesto.
5 http://profesorjosepardo.blogspot.com/
Salarios de
supervisores  15,000  15,000  15,000  Costo fijo total  $16,000  $16,000 $16,000 Costo total del  departamento $60,000 $65,500 $71,000
Cuando se construye un presupuesto flexible, primero tenemos que identificar el nivel relevante de actividad.  En  el ejemplo  anterior hay  8,000,  9,000,  y  10,000  unidades  de producción.  Bases  alternativas  de actividad,  como  las  horas maquina u horas de mano de obra directa, pueden también ser usadas  en la  medición del  volumen de actividad.  Segundo,  identificamos  los  componentes  del  costo fijo  y  variable  de  los  costos que  están  siendo
presupuestados. Por ejemplo, en la tabla, el costo de electricidad es separado  en su  costo  fijo  ($1,000 por mes) y  costo variable  ($0.50  por unidad). Para
finalizar, preparamos el presupuesto de cada nivel de actividad multiplicando el  costo variable unitario por el nivel de actividad y después se le agrega el costo
fijo mensual.
Con un presupuesto flexible, el gerente del departamento puede ser evaluado
por comparar sus gastos actuales con el monto presupuestado para su actual  actividad. Por ejemplo,  si el departamento de ensamble de la  compañía Colt,
Inc. gasto actualmente  $72,000  para  producir 10,000  unidades,  se  considera  que  el gerente  estuvo por arriba de su  presupuesto por $1,000  ($72,000  ­ $71,000).  Bajo  el presupuesto  estático  en la  primera  tabla,  el departamento  estaba arriba del presupuesto por $12,000.
Como conclusión tenemos que el presupuesto flexible para el departamento de
ensamble  es  más  exacto que  el presupuesto  estático  porque  presupuesto  montos ajustados para cambios en la actividad.
PRESUPUESTO MAESTRO
Las operaciones de manufactura requieren de una serie de presupuestos que  están  ligados  entre  sí,  a  esto se  le  llama presupuesto  maestro.  Las  partes  principales de un presupuesto maestro son las siguientes:
Estado de Resultados Presupuestado  Hoja de Balance Presupuestada Presupuesto de Ventas  Presupuesto de Efectivo Presupuesto de Costo de Ventas  Presupuesto de Gastos de Capital  Presupuesto de Producción Presupuesto de Compra de Materiales Directos  Presupuesto de Costo de Mano de Obra Directa Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación Presupuesto de Gastos de Venta y Administrativos
El siguiente esquema muestra la relación entre los presupuestos del estado de
resultados. El proceso empieza estimando las ventas. La información de ventas  es  después  proporcionada a  las  diferentes  unidades  para  estimar los  presupuestos  de gastos  de producción y  administración y  ventas. Los  presupuestos  de  producción  son usados para preparar las compras  de materiales directos,  el costo de mano  de obra  directa,  y  el presupuesto de
gastos  indirectos de fabricación.  Estos  tres presupuestos son usados para  desarrollar el presupuesto del costo de los bienes vendidos o costo de ventas. Una vez que estos presupuestos junto con el presupuesto de gastos de venta y  administrativos han sido desarrollados, el presupuesto de estado de resultados  puede ser preparado.
Después de que el presupuesto del estado de resultados ha sido desarrollado,
la hoja de balance puede ser preparada. Dos presupuestos mayores incluidos  en la  hoja  de balance presupuestada  son el presupuesto  de efectivo  y  el  presupuesto de gastos de capital.
FLUJO DE CAJA
En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en
inglés cash flow) los flujos  de entradas  y salidas de caja  o  efectivo,  en un
período dado.
El flujo  de caja  es  la  acumulación neta  de  activos  líquidos  en un periodo  determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de  una empresa.  El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado para  determinar:
ß Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer
liquidez.  Una compañía puede  tener problemas de efectivo,  aun  siendo
rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
ß Para  analizar la viabilidad de proyectos  de inversión, los  flujos  de fondos  son la base de cálculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de retorno.
ß Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se entienda
que  las  normas  contables  no representan adecuadamente  la  realidad  económica.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
1.  Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como resultado  de las actividades económicas de base de la compañía.
2.  Flujos de caja de inversión: efectivo recibido o expendido considerando los  gastos en inversión de capital que beneficiarán el negocio a futuro. (Ej: la  compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)
3.  Flujos  de caja  de financiamiento: efectivo recibido  o  expendido como
resultado de actividades  financieras,  tales como  recepción  o  pago de
préstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.
Elaborar un flujo de caja Esto  causa  y efecto de acuerdo al estado de  situación inicial. Usualmente  se
trata de una  matriz  con columnas  y  filas.  En  las  columnas  se  disponen  los  períodos,  por lo  general,  meses;  y  en las  filas  los  ingresos  y  las  salidas  de
dinero.
ß ENTRADAS:  es  todo el dinero  que ingresa la  empresa por su  actividad  productiva o de servicios, o producto de la venta de activos (desinversión),  subvenciones, etc.
ß SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario para
llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y fijos.
Para su elaboración es útil usar una plantilla de cálculo.
La fórmula que se puede usar para sacar el flujo de caja proyectado es:
+Ingresos afectos a Impuestos ­ Gastos no desembolsados = Utilidad Antes de
Impuestos (BAI) ­ Impuestos = Utilidad después de Impuestos (BDI) + Ajustes
por gastos  no desembolsados  (Amortizaciones  y  provisiones) ­ Ingresos  no
afectos a Impuestos + Beneficios no afectos a Impuestos = Flujo de Caja.  PUNTO DE EQUILIBRIO
¿Cuántas  unidades se  tendrán que  vender para  poder cubrir los  costos  y  gastos  totales? ¿Cuál es  el valor en ventas que  una empresa debe alcanzar para cubrir sus costos y gastos operativos?
Para poder comprender mucho mejor el concepto de PUNTO DE EQUILIBRIO,  se  deben  identificar los  diferentes  costos  y  gastos  que  intervienen  en el  proceso  productivo. Para operar adecuadamente  el punto  de equilibrio es  necesario comenzar por conocer que el costo se relaciona con el volumen de
producción y que el gasto guarda una estrecha relación con las ventas.  Tantos  costos como gastos pueden ser fijos o variables.
Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varían con
el nivel de producción y  que  son recuperables  dentro  de la  operación.  El  siguiente ejemplo podrá servir para una mejor comprensión de estos términos:  Una  empresa incurre  en costos de arrendamiento  de  bodegas  y en
depreciación de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje  menor al  de su  capacidad  instalada  tendrá que  asumir una  carga operativa  fija  por concepto de arrendamiento y depreciación tal y como si trabajara al 100% de
su capacidad.
Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para  poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final  y que tienen una relación indirecta con la producción del bien o servicio que se  ofrece.  Siempre  aparecerán  prodúzcase o  no la  venta.  También se  puede
decir  que  el gasto es  lo  que  se  requiere para  poder recuperar el costo
operacional.  En  el rubro  de gastos  de ventas  (administrativos) fijos  se  encuentran entre otros: la nómina administrativa,  la depreciación de la planta
física del área administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos  que dependen exclusivamente del área comercial.
Los costos  variables al igual que los  costos fijos, también están incorporados  en el producto final.  Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la  mano  de obra, la  materia  prima  y  los  costos  indirectos  de fabricación,  si  dependen del volumen de producción.  Por su parte los gastos variables como
las  comisiones  de ventas  dependen  exclusivamente  de la  comercialización y  venta. Si hay  ventas  se  pagarán comisiones,  de lo  contrario  no existirá  esta
partida en la estructura de gastos.
El análisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia entonces la relación que existe  entre  costos  y  gastos  fijos,  costos  y  gastos  variables,  volumen de ventas  y  utilidades operacionales.  Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel  de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir
los costos y gastos con sus ingresos obtenidos.  En otras palabras, a este nivel  de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos  son iguales a la  sumatoria de los costos y gastos operacionales.  También el  punto de equilibrio se considera como una herramienta útil para determinar el  apalancamiento operativo  que  puede  tener una  empresa en un momento  determinado.
El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para  valores  en dinero. Algebraicamente  el punto  de equilibrio  para  unidades  se  calcula así:
Fórmula (1)
Donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable  unitario  O también se puede calcular para ventas de la siguiente manera......
Fórmula (2)
Donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totalesProfesor: José Pardo Velásquez COSTOS Y PRESUPUESTOS
El Presupuesto.
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Ejemplo  1: En  la fabricación de muebles de oficina para los  equipos de
cómputo se requiere  de  diversos  materiales,  dependiendo del modelo  a  producir: madera  (tablex),  rieles,  canto,  bisagras,  porta  cd,  deslizadores,
tornillos, manijas, porta  imanes.  Se  utilizan también las  siguientes  herramientas:  pulidora,  taladro,  sierra  eléctrica,  brocas,  caladora,  banco para  carpintería, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bisturí, guantes.  La
fabricación de estos  elementos  requiere  de costos  indirectos  como  papel de
lija, pegante industrial, energía eléctrica y lubricantes, además de la mano de
obra directa.
De  acuerdo a  un modelo  específico,  en materiales  se  requiere  la  suma  de
$85.000 para  producir una unidad  de producto  terminado.  Las  herramientas,  propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en
10 años  por el método  de línea recta. Las instalaciones  físicas de la  planta
tiene un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 años, también por el mismo  método.  La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada  y
los  costos  indirectos de fabricación  se  calculan  en $10.000  por unidad  producida.  El precio  de venta de cada  unidad  terminada tiene  un valor de
$175.000.  La nómina administrativa  tiene  un  valor de  $5 millones  de pesos  mensuales y se paga una comisión del 10% por ventas.
¿Cuántas unidades  se  deberán  producir y  vender para  no arrojar pérdidas  operacionales? ¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa?
COSTOS Y GASTOS FIJOS Depreciación planta  2.125.000 Depreciación herramientas  6.500.000 Nómina administrativa anual 60.000.000 TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES 68.625.000
COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA Mano de obra  25.000  Materiales directos  85.000  Costos indirectos de fabricación  10.000  Comisión de ventas  17.500  TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA 137.500
PRECIO DE VENTA 175.000
Análisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo
variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda,  contribuirá  con $37.500  para  cubrir  los costos  fijos  y  las  utilidades  operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se
tendrá  un punto  de  equilibrio  de 1.830 unidades.  Es  decir, se  tendrán que  vender 1.830  unidades  en el año  para  poder cubrir  sus  costos  y  gastos  operativos y así poder comenzar a generar utilidades.
Ventas: 1.830 x $175.000  320.250.000 Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500 251.625.000 Margen de contribución  68.625.000 Costos y gatos fijos  68.625.000
Utilidad o perdida operacional 0
Eje de las abscisas "X" representa la cantidad de unidades a producir y vender.
Eje de las ordenadas "Y" representa el valor de las ventas (ingresos), costos y  gastos en pesos.
Análisis:
La curva de Ingresos Totales inicia desde el origen o intersección de los dos  ejes  del plano  cartesiano.  A media  que  se  van vendiendo más  unidades  la  curva va en asenso, hasta llegar a su tope máximo.
Ingresos Totales = Número de unidades vendidas  x  precio de venta
Por su  parte la curva de los Costos  fijos inician en el punto de $150.000 y  permanece constante,  es decir, no  guarda  relación  con el  volumen de
producción y ventas.
El  costo  total comienza  a  partir de los  costos  fijos  y  corresponde a  la  sumatoria de los costos fijos más los costos variables por unidad producida.
Costo  total  =  Costo  fijo  +  (Número  de  unidades  producidas  x  costo  variable unitario)